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| 中国燃气以人文魅力屡创业界奇迹 |
来源：.中国商报 加入日期：2012-04-24 点击：710
作为全国最大的液化石油气分销商和国内拥有城市管道燃气项目特许经营权数量最多的燃气企业集团，是什么使中燃公司拥有了强大的发展动力？要了解中燃的发展就不能不谈到中燃的人文之道，中燃10年创业路也是中燃人文之道厚积薄发的历程。
10年间，中国燃气控股有限公司（股票代码:00384.HK，以下简称中燃）紧紧抓住中国城市燃气行业发展的历史机遇，从北京周边的小城镇供气开始，一步步拓展到县城、地级市和省会城市，使其城市管道燃气项目从零起步，由2名员工到目前有2万多名员工，从最初的亏损发展到现在每年盈利近10亿元，成为国内拥有城市管道燃气项目特许经营权数量最多的燃气企业集团。
同时，该公司液化石油气项目也从零开始，一跃成为拥有位于中国东南沿海10省的11座专用码头、4个大型石化基地、7艘近海液化石油气运输船队和位于10省之内超过70家分销企业的全国最大的液化石油气分销商。中国燃气10年间走完了同类企业50年的成长道路。目前中国燃气每年新增100万用户，拥有燃气管道5万公里，足可绕地球一周，堪称国内同行业成长速度第一。
是什么使中燃拥有如此强大的发展动力？要了解中燃的发展历程就不能不谈到中燃的人文之道。中燃的10年创业路，也是中燃人文之道厚积薄发的历程。
以人文管理夯实发展基础
在企业初创时期，中燃一手抓市场经营，一手抓文化建设，面对巨大的外部竞争环境的生存压力，集团内掀起了“中国燃气企业文化核心内容”的建设工作，形成了自上而下、由表及里的“中燃基本理念”、“中燃经营理念”、“中燃管理理念”、“中燃精神”等企业发展理念，通过这些朴实简单而又寓意深刻的语言，让员工时刻注意自己的言谈举止，从而达到修心和修身的目的。
中燃管理团队认为，企业要想发展就必须居安思危、不断进取，为此中燃开展了“整顿工作作风”——“提升工作能力”——“改变工作模式”的“焕采”行动。通过建章立制、整改与反思，增强集团全体员工的危机感、紧迫感和责任感。当中燃提出“树正气、讲和谐、干实事”的主旋律时正逢中燃飞速发展的新阶段。推陈出新，搭建以“和”为核心的中燃企业文化体系；以和为贵、开放合作，挖掘“和”文化市场价值。提出“深化改革，二次创业，在危急中继续开拓奋进”的管理变革，为中燃全面健康可持续发展夯实了基础。
回顾中燃企业文化的发展轨迹，在某种程度上讲中燃是先有企业文化后有企业管理，先强调做人后强调做事。在企业文化的发展中既有个人修为又有传统精髓，既有企业必须又有社会需要的特征，并在不断沉淀、学习、优化、适应和创新的过程中引领中燃的发展与进步。
到过中燃集团总部或项目公司的人可能都会对其办公楼、走廊、场站内（门站、加气站等）的一幅幅标语印象颇深——“诚信、创新、合作”、“为社会提供最优的服务，为企业获取最高的效益、为股东实现最大的回报、为员工搭建最广的舞台”……这种企业文化渗透触手可及，在日常管理工作中，这些文化标语、文化意识在潜移默化中引导和规范着员工的思想和行为。
作为内部重要的交流平台，在每期中燃期刊内都由集团高管层撰写刊首语。在内部论坛上，高管层和企业文化部门以及外部聘请的文化建设专家也不定期根据环境变化发表文章或帖子，并身体力行地引导中燃员工调整自己的思路和行为，寻找自己的“奶酪”。中燃联席董事总经理兼总裁梁永昌强调，企业文化不能一成不变，需要依据社会、组织发展不断得以优化和宣扬，在中燃的企业文化中，不同时期就强调不同文化主题，但万变不离其宗，所有的改变都遵循着中燃的基本理念。
中燃管理团队认为，任何文化理念与价值观，如果不能首先根植于高层管理者的心中，便很难切实贯彻到基层。2005年中燃的管理学院成立，为了使中燃的企业文化更快更好地贯彻下去，他们将集团总部中高级管理人员及项目公司管理层召集到深圳进行集中培训后，又对集团和项目公司的核心员工、企业文化建设执行部门进行培训；培训的讲师内外结合，既有集团高管又有外请的文化大师，培训的内容动静结合，既有理念认识又有实操推广。通过对高管层及核心员工的培训，由其带动广大基层员工领悟并实践中燃企业文化，从而使中燃文化快速融入到日常管理中。这种文化带动方式在短时间内便形成了全体中燃员工对企业文化的共识。
通过积极打造中燃文化传播平台，中燃内部形成了“上下有沟通、左右有交流、内外有配合”的交流机制。虽然中燃的企业文化传播载体有期刊、内部网络论坛及各种主题活动等，但中燃高层领导仍然担心中燃的文化及管理动态兼顾不到每一个员工，从而影响交流互动。2008年中燃购买了一批手触电脑，每家项目公司配置一台，放置在所有员工都能触及的地方，供中燃员工查看中燃文化事迹及管理动态。每过一两个月中燃都会组织一次新员工茶话会，这是由高层领导出面，新员工全部参加、老员工自由参加的新老员工见面及文化传播会。这种文化传播会及中燃在不同层面召开的民主生活会，可让不同层级的员工互相沟通、及时解开彼此的疑惑，统一了员工的思想和认识。不难发现，中燃企业文化的核心是育人文化，通过让员工修身齐家，从而站在中燃的平台上为社会、为股东提供服务。
中燃人正是在中燃特有的文化影响下走过了艰辛而又激情的10年。
用队伍建设保障持续发展
中燃要发展，就离不开中燃人。中燃的人才队伍、中燃的人力资源建设同中燃这家企业及它的文化一样，也是从无到有，从粗放到规范。中燃从几人到几十人再到现在的2万多名员工，人力资源建设通过不断的继承、优化、改革，到现在一整套的人力资源管理体系，涉及招聘管理、培训管理、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系管理、组织管理等，定位清晰且有很强的实操性。
中燃的人才队伍保障，涵盖了一般企业的“招人、育人、留人”。作为一家进入燃气行业10年的新兵，中燃员工有国内燃气界领军级人才，也有厚积薄发、多有建树的企业界优秀人才，更有从业数十年、操控熟练的技术工人，还有刚迈出校门不谙世事的年轻人。
中燃联席董事总经理兼总裁梁永昌认为，用人，德是必要条件，才是充分条件。“德”的基本标准是遵纪守法、具有社会责任感，认同和遵守中燃的价值理念；“才”的基本标准是符合工作职责要求，并能创造出业内一流业绩的素质和技能。将“德、才”两个标准结合起来，是中燃对人才判断的基本标准，也是最高标准。
中燃员工的招聘选拔是中燃人才队伍保障的基本手段。通过内部选拔、校园招聘、社会招聘、他人引荐、猎头推荐等多种渠道实现人力资本、智力资本入围无障碍。选人甄选时，人力资源部和用人部门一起，就应聘者的基本条件、任职资格加以重点考察，同时也考虑空缺岗位对人才提出的绩效要求、素质要求或发展要求。对中高层岗位的面试，主要采用关键事件法，并注重对事件过程和细节的考察，以真正识别出符合集团需要和岗位胜任的人才。
对员工的培养是中燃人才队伍保障的主要手段。中燃提出“中燃的干部选拔靠内部、内部选拔靠培养”，在这种思想指导下，中燃积极打造学习型组织。
建立学习型组织是每一个期望基业长青的企业的共同选择。从创立之日起，中燃便坚信成功靠学习造就，注重通过制度化的培训、团队学习等方式，使中燃从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。
为了更好地支持企业发展，真正打造学习型组织，中燃人力资源根据中燃自身需要适时成立培训机构——“中燃管理学院”，并根据行业与自身特点规划“四级八步”培训系统。通过“四级八步”培训系统，中燃把培训工作分解到每一个管理片区、每一家项目公司，并根据培训级别的设置使每个层面的员工都能根据自己的需要接受到相应培训。变过去被动培训为主动培训，使培训逐步成为企业发展的推动因素之一。
要化解文化冲突让培训更有针对性，仅靠聘请外部讲师是很难契合的。中燃人力资源认为必须由理解中燃文化、熟悉中燃业务的内部人员担任讲师，通过专业培训师培训使其掌握培训技巧后作为内部培训师，担任开发课程、讲授培训的主力培训师。对于内部培训师管理，也授予铜牌、银牌、金牌等不同级别的荣誉和物质激励。
在学习上，中燃不仅鼓励主动学习的员工，也创造学习氛围，还建立机制强化学习自主性，尽量使所有员工都自主学习主动提高。建立学习型组织，要靠一套完善的培训学习制度，更要靠建立学习氛围，一个弥漫着浓浓学习氛围的企业，它的组织适应力、更新力才能得以持续提升。
流水不腐户枢不蠹。对于企业来说，保持合理的人才流动也是企业发展所必须的。面对中国目前的人才市场环境，企业留人是一个难点，中燃人才队伍保障系统通过科学的员工职业管理来保留合适的人才是关键的一步。
中燃倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公硬件设施是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查，以确保员工每时每刻都能保持良好的工作状态和工作激情。在软件方面，中燃从组织岗位设置及上下级、同级相处等方面着力营造轻松和谐的工作氛围。在理念上，中燃相信任何员工都会追求完美和创新性，只要给予适合的环境，他们一定能充分发挥才能和想像力。
以多赢为目的（包括企业与员工双赢），面向全员，按照有形和无形价值相结合的具有中燃特色的激励文化体系，在中燃的10年发展历程中，已累计5次面向全集团的管理层和中基层员工发放期权激励。让员工切身体验到中燃与大家共命运、同发展。
中燃的快速发展为员工提供了很多机会，“中燃的干部选拔靠内部”不是一句空话，而是通过《干部晋升制度》、《专业技术选聘管理办法》等机制实实在在地体现了出来。
仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为中燃长久效力。因此，员工的职业发展成为中燃必须关注的课题。
随着中燃人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展正在逐步受到重视，虽然目前仍以营造发展氛围为主，但企业处在不断发展中，身在其中的员工还能缺少发展机会吗？
以高效管理践行社会承诺
作为大型燃气运行企业，安全无疑是中燃的生命线，而提高和保障零事故率的关键在于提高工程质量，在于提高全体员工的敬业程度，因此中燃自成立之初就尤为重视安全工作，中燃联席董事总经理兼执行总裁庞英学告诉记者，从集团高层领导到项目公司高层至普通员工，安全管理实行一票否决制，业绩再好，只要发生安全事故，一切归零。输差是衡量燃气企业全面管制水平高低的一个主要指标，并列入单项考核管理。几年来中燃采取多种输差整治措施，以考核为督导、检测、评比手段，把业内其他企业认为没办法做成的事情做成了，而且还达到了管控的领先水平，反映了中燃的整体管理水平在业内领先。
在中燃，依据管理对象不同，考核体系主要分为三个层面：对项目公司高层员工，每个财年初要对上个财年工作进行述职，述职人总结成功经验及失误教训，阐述今后的工作思路及设想，由集团领导、各职能部门进行评审，对新财年整体工作目标签订责任状，且每一季度集团总部人力资源部都对当季度业绩指标完成及主要工作完成情况进行考核。对中层员工的评价以职责为基础，考核当期业绩指标完成情况和主要任务完成情况及对部门间协作力度进行考核。对基层员工的评价以短期工作任务为主，兼顾能力提升和工作态度不同层级员工的考核都以直接主管对下级任务完成情况的考核为主，并参考同级之间的横向评价以及被管理者对管理者的满意度评价。
在实践中，中燃将绩效考核成功的关键总结为三点：首先，考核目标及标准必须与公司的战略发展、年度计划目标相统一；其次，考核中不能忽视指标的联动性，每一项指标的完成需要几个或多个单位（部门、团队）共同努力，单一的业绩好是不能促使企业协调发展的，必须要协同考核；再次，将考评结果与激励系统紧密关联，使个体绩效考核不流于形式，起到实效。考核不是万能的工具，只有全体人员达成共识，坚持不懈，长期执行并不断完善，才能取得良好的效果。中燃联席董事总经理兼执行总裁庞英学坦言：“中燃的每一项考核不一定完美，但最终中燃集团的整体效能都发挥出了自己的特点，这也是中燃能够快速发展的重要因素之一。”
中燃的企业文化积淀深厚，人力资源建设日趋成熟，其一切努力都是为了实现中燃企业文化核心内容中的基本理念：为社会提供最优的服务、为股东实现最大的回报、为员工搭建最广的舞台，这既是中燃的企业理念，也是中燃对社会的庄严承诺，更是中燃基业长青的基石。
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